攀鋼鴻艦公司是攀枝花市機械制造業(yè)的元老級單位，是西南地區最大的冶金設備制造修理企業(yè)。市場(chǎng)化改革前，由于機制僵化、業(yè)務(wù)單一等諸多原因，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)持續多年陷入困境，是當時(shí)攀鋼名副其實(shí)的“虧損大戶(hù)”。近年來(lái)，鴻艦公司深入貫徹落實(shí)習近平總書(shū)記關(guān)于國資國企改革的重要論述和鞍鋼集團黨委關(guān)于深化改革的重大部署，加速實(shí)施一系列市場(chǎng)化機制變革，徹底扭轉了生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)被動(dòng)局面，摘掉了連續多年虧損的帽子，并實(shí)現持續盈利。
鴻艦公司何以由“虧損大戶(hù)”到持續盈利？“唯有改革才有出路！這是生存發(fā)展的根本?！边@是鴻艦公司1200多名干部職工用切身感受給出的答案。
（一）
近年來(lái)，鴻艦公司按照鞍鋼集團黨委和攀鋼深化改革工作要求，開(kāi)展非鋼單位“自主經(jīng)營(yíng)、獨立運行、自我發(fā)展”管控模式試點(diǎn)。攀鋼對鴻艦公司等單位實(shí)施差異化管控，激活了該公司活力。特別是2020年6月，按照鞍鋼集團黨委書(shū)記、董事長(cháng)譚成旭調研鴻艦公司時(shí)提出的要求，該公司堅持用好改革這關(guān)鍵一招，用改革的辦法解決發(fā)展中的問(wèn)題。
機制活，企業(yè)興。該公司針對機制僵化、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)存在“等靠要”的現狀，按照“還原市場(chǎng)、縮短流程、放權經(jīng)營(yíng)、協(xié)同發(fā)展”的原則，構建以利潤為導向的準“事業(yè)部制”管控模式，實(shí)施“放權與共擔”的責、權、利相匹配的授權經(jīng)營(yíng)模式，成立成套分公司等10個(gè)分公司，全面簽訂基層分公司契約化自主經(jīng)營(yíng)承包協(xié)議，全面推行市場(chǎng)化運作方式。
先挖渠，后放水。該公司首先打出一系列機制改革的“組合拳”，出臺了《模擬市場(chǎng)核算暫行辦法》《經(jīng)濟責任制》等一系列制度，建立市場(chǎng)化的核算考評體系，協(xié)調平衡內部組織機構，把干部的“帽子、票子、面子”與利潤指標考核掛鉤，推動(dòng)各單位牢固樹(shù)立起“指標為王”的經(jīng)營(yíng)管理思路，推動(dòng)由成本（費用）中心向利潤中心轉變，市場(chǎng)機制運營(yíng)逐步建立，有力地促進(jìn)了分權經(jīng)營(yíng)單位全面扭虧和指標的完成，為構建市場(chǎng)化機制夯實(shí)了基礎。
（二）
準“事業(yè)部制”機制變革促使鴻艦公司各分公司樹(shù)立起“指標為王”的工作理念，推動(dòng)了市場(chǎng)化生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)承包機制，“等靠要”或者“只埋頭拉車(chē)不抬頭看路”的經(jīng)營(yíng)狀況迅速改變。
鐵路物流分公司主要負責鴻艦公司庫房管理、內部貨物倒運、裝車(chē)發(fā)貨等工作，是純費用單位和輔助單位，職工收入低，干事創(chuàng )業(yè)積極性不高。機制變革后，面對指標，該分公司感到壓力倍增。
出路在哪里？市場(chǎng)在哪里？該分公司解放思想，跑市場(chǎng)找商機。經(jīng)過(guò)調研，發(fā)現周邊企業(yè)鐵精礦外發(fā)困難的商機，大膽提出“面向市場(chǎng)、轉換職能”的發(fā)展思路，利用廠(chǎng)區現有鐵路與主干道接通的有利條件，盤(pán)活鐵路資源，開(kāi)拓鐵路物流市場(chǎng)業(yè)務(wù)，生存發(fā)展瓶頸得到破解，當年實(shí)現利潤指標持平不虧，次年實(shí)現盈利1000多萬(wàn)元。
鍛壓分公司連續免了兩任班子后仍不能扭虧，便轉換思路，“調轉船頭”開(kāi)展“熱加工干冷加工活”業(yè)務(wù)，并積極推進(jìn)新上鋁粒加工項目，一舉扭虧。
這些都是鴻艦公司探索市場(chǎng)化機制運營(yíng)的生動(dòng)實(shí)踐，而成功案例的背后都承載著(zhù)鴻艦人的智慧與付出。
（三）
千古興衰，成敗因人。職工是企業(yè)的主人，是企業(yè)的活力之源。鴻艦公司改革之初，人浮于事，有的工廠(chǎng)車(chē)間、工序處于停產(chǎn)或半停產(chǎn)狀態(tài)，干部職工干事創(chuàng )業(yè)熱情不高。
準“事業(yè)部制”機制變革后，鴻艦公司按照攀鋼“干部能上能下、職工能進(jìn)能出、收入能增能減”要求，強力推進(jìn)三項制度改革，精簡(jiǎn)機構，并打造一支與之相適應的干部職工隊伍。
干部職工全部“起立”競爭上崗。該公司先從兩級機關(guān)“開(kāi)刀”，機關(guān)管理人員競爭上崗，人員由350人壓縮到160人，壓縮幅度54%；部門(mén)從17個(gè)壓縮到9個(gè)，壓縮幅度47%。取消工段機構設置，設立作業(yè)大班，干部職工競爭上崗，一道承擔具體作業(yè)任務(wù)。
實(shí)行市場(chǎng)化收入分配機制改革，操作崗位實(shí)行“崗效制”，管理崗位實(shí)行“崗薪制”，工程技術(shù)崗位實(shí)行“晉升制”，兩級機關(guān)人員收入與公司經(jīng)濟指標、部門(mén)主要剛性指標、單位自身利潤指標等掛鉤。按市場(chǎng)化運營(yíng)機制，對主動(dòng)謀事、謀發(fā)展、貢獻突出的單位（個(gè)人）予以重獎。該公司鐵路物流、軋球生產(chǎn)線(xiàn)、柔性加工單元等項目因創(chuàng )效顯著(zhù)，分別對有功人員和集體給予5-10萬(wàn)元一次性重獎，在干部職工中引發(fā)熱議，營(yíng)造出了收入靠業(yè)績(jì)的濃厚氛圍。
如今，該公司全員貨幣勞動(dòng)生產(chǎn)率由每人每年30.06萬(wàn)元提高至48.82萬(wàn)元，增幅62.4%。
一系列改革舉措，力度之大，前所未有。該公司因先從兩級機關(guān)率先改革贏(yíng)得了基層干部職工的支持，形成發(fā)展合力，三項制度改革順利推進(jìn)。
“好的機制是企業(yè)興旺發(fā)展的基石?！卞憠悍止驹?jīng)理袁倫華深有感觸。他因未完成年度契約化目標而被免去職務(wù)，當了一名營(yíng)銷(xiāo)員。他沒(méi)有怨天尤人，積極轉換崗位角色，跑市場(chǎng)搞營(yíng)銷(xiāo)。2019年，他因能力突出，又被競聘為鍛壓分公司副經(jīng)理。
近年來(lái)，在鴻艦公司因未完成年度契約化經(jīng)營(yíng)責任目標，先后有5個(gè)基層單位領(lǐng)導班子共計15人次（其中正職6人，副職9人）被集體免職。如今，該公司市場(chǎng)化用人制度、薪酬分配更趨合理，干部能上能下已常態(tài)化，職工干事創(chuàng )效蔚然成風(fēng)。
（四）
機制活，營(yíng)造出良好的創(chuàng )新氛圍，成為鴻艦公司高質(zhì)量發(fā)展的動(dòng)力。
加快數字化智能化轉型步伐。該公司借鑒先進(jìn)企業(yè)做法，成立智能制造項目部，在傳統產(chǎn)業(yè)備件加工、結構件焊接、激光切割等領(lǐng)域，著(zhù)力打造數字化車(chē)間，提高了現場(chǎng)作業(yè)自動(dòng)化水平。該公司設計制造的第一套抓舉力為24Kg的柔性加工單元以及實(shí)施的智能機器人項目，促使生產(chǎn)效率成倍提高，成本和競爭優(yōu)勢顯著(zhù)增強，目前現場(chǎng)15臺機器人作業(yè)已成常態(tài)化，并由此推動(dòng)企業(yè)一批數字化智能化轉型項目的實(shí)施發(fā)展。近年來(lái)，該公司獲得國家授權專(zhuān)利34項，新產(chǎn)品研發(fā)設計實(shí)現產(chǎn)值1.5億元，科技創(chuàng )效3270萬(wàn)元，為市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)提供強力支撐。
推動(dòng)由單一設備備件制造向多元產(chǎn)業(yè)轉型發(fā)展。該公司牽頭整合攀鋼內部磨球加工業(yè)務(wù)，自主研發(fā)設計5條國內先進(jìn)的中頻加熱軋制磨球生產(chǎn)線(xiàn)和擠壓滾圓磨球生產(chǎn)線(xiàn)，推動(dòng)磨球產(chǎn)業(yè)統籌發(fā)展，形成產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢，開(kāi)辟了新市場(chǎng)，年銷(xiāo)售收入近億元。
目前，該公司結合攀鋼鈦資源優(yōu)勢，自主開(kāi)發(fā)建成鈦焊管生產(chǎn)線(xiàn)和鈦帶冷軋生產(chǎn)線(xiàn)等鈦產(chǎn)品項目，裝備能力和裝備水平達到國內先進(jìn)水平，成本遠低于民企，形成新的利潤增長(cháng)點(diǎn)，為打造“鈦金屬綜合機械制造企業(yè)”破局開(kāi)篇。
該公司負責人說(shuō)，近年來(lái)的市場(chǎng)化改革，讓鴻艦人嘗到了甜頭，闖出了一條“人無(wú)我有、人有我優(yōu)、人優(yōu)我特”的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)新路，實(shí)現了創(chuàng )新發(fā)展。