5月初，鞍鋼眾元產(chǎn)業(yè)公司廢鋼資源再生加工處置項目現場(chǎng)一片忙碌的景象。運輸車(chē)輛進(jìn)進(jìn)出出，生產(chǎn)指揮一路小跑，崗位人員操作有序，生產(chǎn)現場(chǎng)一片火熱。這個(gè)眾元產(chǎn)業(yè)公司首個(gè)跟投的改革試點(diǎn)項目，繼去年實(shí)現當年建成投產(chǎn)見(jiàn)效后，今年克服疫情影響，正持續煥發(fā)著(zhù)“放權”后的活力。
成立兩年來(lái)，眾元產(chǎn)業(yè)公司不斷深化市場(chǎng)化改革，學(xué)習借鑒朝陽(yáng)鋼鐵改革經(jīng)驗，建立市場(chǎng)化體制機制，持續激發(fā)發(fā)展活力，企業(yè)各方面發(fā)展取得顯著(zhù)成效。眾元產(chǎn)業(yè)公司2019年經(jīng)營(yíng)利潤比2017年增長(cháng)了78.3%，企業(yè)實(shí)現從保生存向高質(zhì)量發(fā)展邁進(jìn)。
壓機構、轉職能，“小機關(guān)”帶動(dòng)“大產(chǎn)業(yè)”
外部市場(chǎng)競爭激烈，企業(yè)內部“計劃色彩”濃烈，2017年的眾元產(chǎn)業(yè)公司走到了生死存亡的關(guān)鍵時(shí)刻。
“早改早主動(dòng)，晚改就被動(dòng)，不改不動(dòng)，死路一條?！痹摴绢I(lǐng)導班子破釜沉舟、背水一戰，堅持以問(wèn)題、目標和責任為導向，揮下改革第一刀——壓縮機構，轉變職能。
針對企業(yè)產(chǎn)業(yè)多元、業(yè)務(wù)分散的特點(diǎn)，他們從全面優(yōu)化管理架構入手，改革管控模式，在運營(yíng)層面用財務(wù)型管控替代以往的戰略型管控，激發(fā)子企業(yè)創(chuàng )造力；在投資層面實(shí)行操作型管控，公司對單元企業(yè)投資進(jìn)行統一組織論證、決策，再由單元企業(yè)具體實(shí)施，確保產(chǎn)業(yè)化發(fā)展和投資風(fēng)險受控。
支撐新的管控模式，需要更精簡(jiǎn)、更高效的組織機構。該公司改革兩級機關(guān)組織架構，進(jìn)一步優(yōu)化部門(mén)設置，實(shí)行大部制，總部機關(guān)部門(mén)由11個(gè)減到8個(gè)，定員精簡(jiǎn)11%。并對基層單位領(lǐng)導班子、機關(guān)部門(mén)、作業(yè)區同步優(yōu)化。按照資產(chǎn)管理的功能定位，重新梳理優(yōu)化機關(guān)職能，實(shí)施強服務(wù)、重評價(jià)，去行政化，變權力型機關(guān)為服務(wù)型機關(guān)。
在單元企業(yè)層面，按照生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的功能定位，該公司實(shí)施差異化、扁平化管理，壓縮管理層級，使公司管理層級由五級減少為三級。按照“行業(yè)化、專(zhuān)業(yè)化”原則，對綜合利用分公司和原燃料生產(chǎn)服務(wù)分公司、城服公司和商貿公司、運維公司和運輸公司以及工程發(fā)展公司等內部分公司進(jìn)行整合，下屬法人單位和分支機構由36家減少到24家，為提升內外部市場(chǎng)競爭力和產(chǎn)業(yè)化發(fā)展奠定了基礎。
如今的眾元產(chǎn)業(yè)公司，企業(yè)瘦了身、職工錢(qián)包增了肥、管理層級壓縮、工作效率提速……在“小機關(guān)”的帶動(dòng)下，這家企業(yè)輕裝上陣，越跑越快。
放權力、激活力，微觀(guān)主體集體發(fā)力
授權放權是國企市場(chǎng)化改革的“重頭戲”，也是激發(fā)企業(yè)活力、喚起職工擔當的“強心劑”。
眾元產(chǎn)業(yè)公司借鑒朝陽(yáng)鋼鐵改革經(jīng)驗，直擊國企改革痛點(diǎn)，通過(guò)逐級授權放權，將屬于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的“選人用人權、薪酬分配權、采購權、銷(xiāo)售權、財務(wù)管理權”等“人財物產(chǎn)供銷(xiāo)”的全部權力下放，使單元企業(yè)真正成為法人市場(chǎng)主體。在單元企業(yè)內部，他們按模擬市場(chǎng)法人運行，將生產(chǎn)組織、薪酬分配、應急采購、人員使用等權限下放到作業(yè)單元，使其成為“獨立核算，分灶吃飯”的微觀(guān)市場(chǎng)主體。
該公司堅持以契約化推動(dòng)市場(chǎng)化，通過(guò)逐級簽訂經(jīng)營(yíng)契約，明確權責，細化核算單位，強化市場(chǎng)化評價(jià)，使經(jīng)營(yíng)績(jì)效不斷提升。眾元產(chǎn)業(yè)公司每年與二級單位領(lǐng)導班子及合資企業(yè)派出高管簽訂經(jīng)營(yíng)契約書(shū)，各單元企業(yè)與所有作業(yè)單元簽訂責任狀，將指標和壓力層層分解，責任和任務(wù)層層落實(shí)，將市場(chǎng)要素注入企業(yè)的每一個(gè)細胞。
其中，針對廢鋼資源再生加工處置等混改項目，該公司進(jìn)一步加大放權力度，在采購和付款方式上，允許廢鋼公司實(shí)行掛牌采購、現貨直采，使企業(yè)的生產(chǎn)和銷(xiāo)售更加貼近市場(chǎng)，與市場(chǎng)保持同步。靈活高效的生產(chǎn)運營(yíng)方式，極大地激發(fā)了項目團隊的積極性，該項目不僅節省投資500萬(wàn)元，還實(shí)現了當年建成、當年投產(chǎn)、當年見(jiàn)效的良好效果。
幼教中心進(jìn)一步加大放權力度，實(shí)施“一園一策”，允許鐵西區3幼、18幼等園所自主擬定招生方案，自主制定考核激勵政策，激發(fā)職工的工作積極性，實(shí)現虧損園“清零”，2019年，18所幼兒園全部實(shí)現盈利。
綠源科技公司鋼渣作業(yè)區內部模擬市場(chǎng)化運作，全面推行成本貨幣化，每項工作都“明碼實(shí)價(jià)”，使職工成為“管家”和主人。大家從“不算只干”變?yōu)椤案珊盟闱濉?；從躲活干變?yōu)橹鲃?dòng)找活干、搶活干，職工積極性得到極大提升，工作熱情空前高漲。
轉機制、添動(dòng)力，市場(chǎng)化激活一池春水
三項制度改革是國企市場(chǎng)化改革的“牛鼻子”。牽住了這個(gè)“牛鼻子”就扎穩了市場(chǎng)化的基礎。面對人員冗余和效率低下等實(shí)際問(wèn)題，該公司緊抓三項制度改革，不斷激發(fā)內生活力動(dòng)力。
改革人事制度，扳倒“鐵交椅”。他們堅持實(shí)行定崗定編定責，將職工身份全部檔案封存，變身份管理為崗位管理，從公司機關(guān)到基層單元企業(yè)、從管理技術(shù)崗位到生產(chǎn)服務(wù)崗位，全員解聘，逐層逐級逐崗實(shí)施全員公開(kāi)競爭上崗，打破了干部終身制，實(shí)現了能上能下。這期間，該公司實(shí)現干部減員416人，減幅達29.3%，工人走向干部崗位102人。同時(shí)，對經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)不佳、擔當作為不夠的6名領(lǐng)導干部做了“下”的調整，提拔使用了13名業(yè)績(jì)突出的領(lǐng)導人員，其中，有6名年輕干部走上了領(lǐng)導崗位。
改革用工制度，砸碎“鐵飯碗”。通過(guò)取消非生產(chǎn)性崗位、推行大工種作業(yè)、操檢合一等措施，該公司全力核減生產(chǎn)服務(wù)崗位人員1023人，減幅10.1%。通過(guò)規范勞動(dòng)用工管理，堅持以人為本，將勞務(wù)人員納入定員范圍，并對勞動(dòng)生產(chǎn)率、勞務(wù)人員壓減率、人工成本利潤率、人事費用率等指標實(shí)施量化考核，倒逼基層單元企業(yè)減員。進(jìn)一步暢通人員交流渠道，兩年間共輸出各類(lèi)人員14人、“引智”22人，實(shí)現職工能進(jìn)能出。
改革分配制度，打破“大鍋飯”。他們建立了部門(mén)負責人和單元企業(yè)經(jīng)營(yíng)班子薪酬與公司領(lǐng)導、本單位職工和自身績(jì)效掛鉤聯(lián)動(dòng)考核機制；對經(jīng)營(yíng)者、機關(guān)干部和生產(chǎn)崗位三類(lèi)人員分類(lèi)考核評價(jià)。變經(jīng)營(yíng)者年度兌現為季度兌現，實(shí)現了考核在當期，激勵在當下。員工收入隨著(zhù)公司的效益上下浮動(dòng)，實(shí)現收入能增能減。
忍受陣痛，方能浴火重生；騰籠換鳥(niǎo)，才會(huì )后勁十足。
如今，一場(chǎng)具有強大穿透力的變革正在眾元產(chǎn)業(yè)公司萌生，而伴隨著(zhù)這場(chǎng)變革的，是一場(chǎng)以產(chǎn)業(yè)化發(fā)展和提高發(fā)展質(zhì)量為中心的推進(jìn)改制企業(yè)深化市場(chǎng)化體制機制的變革。展望未來(lái)，眾元產(chǎn)業(yè)公司將繼續沿著(zhù)“三步一跨越”的奮斗目標，砥礪奮進(jìn)，逐浪前行。