面對市場(chǎng)競爭激烈、活源緊張等諸多問(wèn)題，重新組建的鞍鋼工程建設鋼結構公司轉換經(jīng)營(yíng)思路、調整經(jīng)營(yíng)戰略，外拓市場(chǎng)，內抓管理，重振“鞍鋼鋼構”品牌，一舉擺脫多年持續虧損局面。上半年與去年同期相比，鋼結構產(chǎn)量翻了近3倍，銷(xiāo)售收入增加200%，扭虧1600萬(wàn)元。
在外拓市場(chǎng)方面，該公司黨政一把手親自抓市場(chǎng)、跑市場(chǎng)。通過(guò)與同等規模鋼結構企業(yè)對標，取長(cháng)補短，對整個(gè)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)項目做出系統的、具有前瞻性的戰略定位，重新將產(chǎn)品定位在“高、精、特”上，將市場(chǎng)開(kāi)發(fā)的視角鎖定在石化、道路橋梁、非標設備等的國內、國際市場(chǎng)。同時(shí)，該公司積極拓寬信息渠道，及時(shí)了解市場(chǎng)信息、掌握市場(chǎng)動(dòng)態(tài)與走向。為鞏固現有市場(chǎng)占有率并進(jìn)一步孵化市場(chǎng)，成立由經(jīng)理任組長(cháng)的市場(chǎng)研判小組，對過(guò)去的標書(shū)進(jìn)行整理分析，形成標準、規范的模板。上半年，該公司多次從眾多實(shí)力雄厚的競爭對手中脫穎而出，先后中標遼寧葫蘆島鋁業(yè)有限公司擠壓型材項目4號擠壓車(chē)間鋼結構、中韓（武漢）裂解汽油抽提裝置工程總承包項目等10項工程，簽約額達7.11億元，創(chuàng )歷史新高，位列建設公司排頭。該公司重視品牌建設，多渠道多手段塑造“鞍鋼鋼構”品牌形象，對已簽約工程，著(zhù)力提高產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量，強化誠信承諾，從而贏(yíng)得用戶(hù)信賴(lài)，催生新的合同和新的市場(chǎng)。
在內抓管理方面，該公司通過(guò)優(yōu)化生產(chǎn)組織模式，擴產(chǎn)能降成本。將原來(lái)營(yíng)口基地的3個(gè)車(chē)間優(yōu)化合并成1個(gè)車(chē)間，大幅度減少二線(xiàn)管理人員，形成集圖紙轉化、下料加工、裝配涂裝、成品出廠(chǎng)為一體的流水線(xiàn)，使生產(chǎn)組織既簡(jiǎn)單又順暢，杜絕了推諉扯皮現象，提高了工作效率。該公司借助鞍鋼招標平臺，發(fā)揮集中采購中心批量訂貨優(yōu)勢，堅持按標底招標，降低采購成本；加強對材料價(jià)格信息的預判，避免高價(jià)采購；采用集中訂貨、分批進(jìn)料和貨到付款等方式，降低庫存材料積壓和資金占用。強化材料預算、審批、采購、施工方案中的技術(shù)措施等的全方位管理，主要材料按作業(yè)成本實(shí)際消耗定額供應，輔助材料按比例控制供料，杜絕施工生產(chǎn)過(guò)程中的材料浪費，對勞務(wù)和分包單位用料一律實(shí)行定額供料、超用扣罰，對班組全部實(shí)行限額用料，剩余材料退庫和調劑使用。同時(shí)，盤(pán)活庫存材料和周轉材料，定期盤(pán)點(diǎn)庫存材料，對于長(cháng)期不使用以及預計近期不能使用的材料，采取銷(xiāo)售、頂賬、內部調劑等措施進(jìn)行處理。上半年，他們處理歷史積壓材料抵賬2000多噸，收支近900萬(wàn)元，送廢鋼1400多噸，創(chuàng )效300多萬(wàn)元。
針對工程分包管理這一難點(diǎn)，該公司堅持處理好工程質(zhì)量和分包成本的關(guān)系，重新梳理和完善工程分包管理流程，做到用制度管人，按制度辦事。建立分包合同評審制度，強化分包合同管理，降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險；加大工程分包公開(kāi)招標比率，杜絕分包單位相互陪標、串標、轉標，損害企業(yè)利益；加大工程分包票據結算比例，降低財務(wù)費用；堅持“分包工程不墊資”的原則，做好分包工程資金管控。
與此同時(shí)，該公司做好風(fēng)險防控，狠抓回收工程款，減少資金占用。繼續實(shí)施成本超支預警制度，對完工度達到70%以上的工程，組織財務(wù)、審計、作業(yè)成本和預決算等部門(mén)測算未完工程的后續成本，運用“倒推成本法”計算完工總成本，發(fā)現成本超支立即啟動(dòng)預警機制，剖析成本構成、查找超支原因、制訂扭虧增效措施并落實(shí)到人。