鞍鋼集團眾元產(chǎn)業(yè)發(fā)展有限公司按照“堅持一個(gè)指引,確立一個(gè)體系,簽訂一個(gè)契約,推進(jìn)五項工作,實(shí)現一個(gè)目標”的工作思路,攻堅克難,一季度超額完成集團公司下達的利潤預算指標,多年來(lái)首次實(shí)現“開(kāi)門(mén)紅”。
堅持改革發(fā)展,激發(fā)內生活力。作為一家正向市場(chǎng)化轉型的多元化企業(yè),該公司清醒認識到管理人員多、組織機構龐大、管理效率低是制約企業(yè)轉型發(fā)展的主要障礙。自去年四季度以來(lái),該公司大刀闊斧實(shí)施改革,在運營(yíng)層面上,以財務(wù)型管控替代戰略型管控,變推動(dòng)式管理為指標、績(jì)效拉動(dòng)式管理;在投資層面,實(shí)行操作型管控,變單元企業(yè)需求為公司發(fā)展需求,由公司對項目統一組織論證,依規決策與組織實(shí)施。按照“行業(yè)化、專(zhuān)業(yè)化”原則,歸集整合原有同類(lèi)業(yè)務(wù),將單元企業(yè)劃分為產(chǎn)品生產(chǎn)運維類(lèi)企業(yè)、工程再制造類(lèi)企業(yè)、服務(wù)貿易類(lèi)企業(yè)和非控股合資類(lèi)企業(yè)四大類(lèi),實(shí)施差異化管理。改革編制設置,對公司機關(guān)實(shí)行大部制改革,對基層單位領(lǐng)導班子、機關(guān)部門(mén)、作業(yè)區等同步優(yōu)化設置。同時(shí),打破廠(chǎng)際界限,打破干部終身制,推進(jìn)人力資源優(yōu)化,實(shí)施全員競聘上崗,實(shí)現變身份管理為崗位管理。
實(shí)施契約化管理,挖掘內部潛力。對企業(yè)經(jīng)營(yíng)者建立以影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)和持續性發(fā)展的指標為主要內容的指標考核體系,對管理人員和企業(yè)職工的契約重點(diǎn)考核也設置了具體的技經(jīng)指標。全面實(shí)施契約化管理,與全部14家單元企業(yè)領(lǐng)導班子和派到7家合資企業(yè)的高管人員簽訂了契約化責任書(shū);各基層單元企業(yè)與94個(gè)作業(yè)區、產(chǎn)線(xiàn)簽訂了契約書(shū)。對今年投資建設的17個(gè)項目全部實(shí)施契約化,建立了項目跟投機制和風(fēng)險抵押金制,實(shí)現契約化經(jīng)營(yíng)縱向到作業(yè)區,橫向到新項目,層層有指標、有責任、有考核。
精準薪酬分配,提升創(chuàng )效動(dòng)力。對企業(yè)職工、機關(guān)管理人員和企業(yè)經(jīng)營(yíng)者實(shí)行差異化績(jì)效考核,分別建立三類(lèi)人員薪酬分配辦法。通過(guò)三類(lèi)人員按崗位、責任、業(yè)績(jì)與公司目標、任務(wù)的關(guān)聯(lián)度的不同,實(shí)行不同權重的掛鉤聯(lián)動(dòng)考核,使企業(yè)職工、管理人員和經(jīng)營(yíng)者真正成為“命運共同體”,構建了“利益共享、風(fēng)險共擔”、收入能多能少的激勵約束機制。