作為鞍鋼集團非鋼產(chǎn)業(yè)的重要組成部分，綜合發(fā)展公司認真貫徹落實(shí)唐復平董事長(cháng)調研和上半年工作會(huì )議精神，借助集團公司的平臺實(shí)施“走出去”發(fā)展戰略，著(zhù)力推進(jìn)“三項制度”改革、管理結構調整、經(jīng)營(yíng)模式創(chuàng )新、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程管控四項重點(diǎn)工作，提高非鋼產(chǎn)業(yè)貢獻度，為集團公司實(shí)現“保生存、求發(fā)展”目標提供支撐。
全面推進(jìn)“三項制度”改革，提升職工工作積極性和主動(dòng)性。該公司進(jìn)一步深化干部人事制度改革，在領(lǐng)導人員選拔使用上打破原有級別限制，實(shí)行目標責任制和競聘制，按照市場(chǎng)標準不拘一格選拔人才。同時(shí)設計一套由利潤總額、銷(xiāo)售收入、總資產(chǎn)報酬率、職工收入水平等指標組成的指標評價(jià)體系，在各級經(jīng)營(yíng)者中形成“賽馬”機制，使各級經(jīng)營(yíng)者拋開(kāi)傳統“官本位”思想，樹(shù)立市場(chǎng)觀(guān)念，立足崗位努力工作。加快推進(jìn)人力資源優(yōu)化，重點(diǎn)開(kāi)展管理和技術(shù)崗位人員優(yōu)化，通過(guò)推行全員競爭上崗、待遇差異化等方式，提升職工工作積極性和主動(dòng)性。進(jìn)一步搞活內部分配，探索靈活多樣的分配形式，打破分配的“大鍋飯”，解放生產(chǎn)力。同時(shí)，探索職工社會(huì )化就業(yè)有效方式，積極轉移安置主業(yè)富余人員，提升企業(yè)發(fā)展活力。
全面推進(jìn)管理結構調整，提升企業(yè)經(jīng)營(yíng)活力和效率。該公司本著(zhù)“簡(jiǎn)化、瘦身、放權、搞活”原則，大力推進(jìn)體制機制改革，按照“二級管理”與“三級管理”有機結合的管理結構，壓縮管理層級，優(yōu)化機構設置，努力實(shí)現板塊機關(guān)與核心單元企業(yè)一體化運行、機構設置扁平化。完善對單元企業(yè)的授權，使各管理層級職能體系更加清晰完善，差異化授權體系有效落實(shí)，體現所屬單元企業(yè)的市場(chǎng)主體地位，提升企業(yè)經(jīng)營(yíng)活力和效率。該公司將對市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)成熟的企業(yè)采取財務(wù)管控方式，對其他市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)尚未成熟的企業(yè)采取戰略管控方式，將生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的具體權限全部下放到單元企業(yè)，讓單元企業(yè)真正成為市場(chǎng)主體。結合各單元企業(yè)實(shí)際，該公司本著(zhù)“精干、高效”“一企一策”原則，優(yōu)化設計各單元企業(yè)管理和技術(shù)崗位編制定員方案，設定單元企業(yè)編制定員目標。
全面推進(jìn)經(jīng)營(yíng)模式創(chuàng )新，提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)活力。該公司實(shí)施“走出去”發(fā)展戰略，變依托鞍鋼、依靠鞍鋼為借助鞍鋼這個(gè)平臺，勇于闖市場(chǎng)，在市場(chǎng)中做強做大。遵循市場(chǎng)經(jīng)濟規律和多元化企業(yè)特點(diǎn)，通過(guò)承包經(jīng)營(yíng)、出資入股、引進(jìn)第三方機構等方式，進(jìn)一步解放生產(chǎn)力。對市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)比較成熟、擁有專(zhuān)有技術(shù)和行業(yè)發(fā)展優(yōu)勢且資產(chǎn)規模較小的單位，嘗試推行經(jīng)營(yíng)者和核心崗位人員增資入股、股權激勵等方式，實(shí)現企業(yè)與經(jīng)營(yíng)者、核心技術(shù)管理層利益共享、風(fēng)險共擔，激發(fā)職工的積極性和創(chuàng )造性。對為鋼鐵主業(yè)提供保產(chǎn)服務(wù)的單位，該公司將積極跟蹤內部經(jīng)營(yíng)承包的經(jīng)營(yíng)運行情況，研究解決運行中存在的問(wèn)題，為承包經(jīng)營(yíng)項目規范運行提供政策支持和保障。對以餐飲、公共服務(wù)為主的生活服務(wù)業(yè)務(wù)，在立足于服務(wù)鞍鋼基礎上，通過(guò)引入第三方的方式，加強和完善管理，整合內部資源，提高生產(chǎn)效率和服務(wù)質(zhì)量。對市場(chǎng)化程度相對較高的種植養殖、商貿、乳業(yè)等業(yè)務(wù)，以發(fā)展混合所有制為目標，采取引入非國有資本、入股非國有企業(yè)等方式開(kāi)展合資合作，提高國有資本配置和使用效率。同時(shí)，探索幼教服務(wù)業(yè)務(wù)市場(chǎng)化改革，劃小業(yè)務(wù)單元，推進(jìn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式改革。
全面推進(jìn)生產(chǎn)運營(yíng)效率和效益提升，提高企業(yè)盈利水平。該公司加強生產(chǎn)運營(yíng)監控，及時(shí)掌握各單位生產(chǎn)運行情況，對項目進(jìn)行全方位管控。
依靠科技進(jìn)步，強化產(chǎn)品結構調整，擴大高技術(shù)含量、高附加值產(chǎn)品產(chǎn)量，推進(jìn)現有資源和產(chǎn)品向產(chǎn)業(yè)鏈下游，向專(zhuān)業(yè)化、高附加值和有市場(chǎng)競爭力的方向轉移。加強成本管控，推行市場(chǎng)化管理模式，全力壓縮各類(lèi)非生產(chǎn)性支出。強化經(jīng)營(yíng)管控，通過(guò)加大信息采集力度，開(kāi)展市場(chǎng)調研等方式，及時(shí)掌握生產(chǎn)工藝狀況和市場(chǎng)信息，提高供銷(xiāo)工作的實(shí)效性和針對性。改變過(guò)去大統籌的思維，加大市場(chǎng)開(kāi)拓，大力開(kāi)辟“第二戰場(chǎng)”，調動(dòng)廣大干部職工尤其是班組長(cháng)、車(chē)間主任等一線(xiàn)能人的積極性，動(dòng)員他們組成小而精、小而活的隊伍找項目、攬活源、闖市場(chǎng)。此外，該公司還著(zhù)力加強資金管控，把資金風(fēng)險防范和保證資金鏈安全放在首位，確保全年總體“兩條紅線(xiàn)”指標的完成。